Transformer les résistances en leviers : comment embarquer les détracteurs dans le changement

Dans toute transformation — qu’elle soit culturelle, technologique ou organisationnelle — les résistances ne sont pas des anomalies, mais des signaux à écouter. Elles révèlent les zones d’inquiétude, d’incompréhension ou de désalignement. Pour les RH comme pour les managers, l’enjeu n’est donc pas d’éteindre la résistance, mais d’en faire le point de départ d’une transformation réellement partagée.

Les travaux de la Chaire Impact Positif d’Audencia rappellent qu’une transformation durable ne se décrète pas : elle s’accompagne, se dialogue et se vit collectivement.
Embarquer les « détracteurs » ne consiste donc pas à les convaincre à tout prix, mais à transformer leur résistance en matière première du changement.

Comprendre la résistance : un passage obligé, pas un problème

La résistance au changement est un phénomène naturel. Elle est normale, prévisible, et souvent porteuse de sens. Elle ne reflète pas un manque de bonne volonté, mais plutôt des inquiétudes légitimes face à la peur de l’inconnu, l’incertitude de la transition, la perte de repères ou la surcharge de contraintes.

Le rapport de la Chaire Impact Positif identifie trois profils types de collaborateurs réticents, les détracteurs, chacun exprimant des freins spécifiques :

1. “Qu’est-ce que je gagne à m’impliquer ?”
Ces collaborateurs perçoivent surtout les efforts à fournir, sans y voir de bénéfices personnels ou de reconnaissance. Leur questionnement est légitime : pourquoi s’impliquer si l’on ne comprend ni le sens ni l’impact de sa contribution ?
👉 Le levier : rendre visible la valeur créée – reconnaissance, montée en compétences, fierté d’impact. Les associer à des actions visibles et valorisantes redonne du sens à leur engagement.

2. “C’est risqué pour le business.”
Ici, la crainte porte sur les conséquences économiques, le manque de maîtrise ou la peur de perdre en compétitivité dans un environnement évolutif. Le changement en question, peut être perçu comme un coût, plutôt qu’un investissement.
👉 Le levier : sécuriser le cadre. Expliquer les bénéfices à moyen terme, illustrer par des résultats tangibles et avancer par étapes. Une transformation graduelle, démonstrative, rassure et fédère.

3. “C’est aux décideurs d’agir !”
Cette posture souligne une attente forte d’exemplarité vis-à-vis de la gouvernance ou d'une tendance à renvoyer la responsabilité (le "triangle de l’inaction"). Pour 90 % des répondants à l'une des études de la chaire, l’exemplarité des instances de direction est un prérequis indispensable à l’engagement collectif.
👉 Le levier : cohérence et transparence. L’incarnation managériale est clé. Reconnaître les incohérences, autoriser le droit à l’erreur et partager les avancées renforce la crédibilité du processus.

De la résistance à l’engagement : un enjeu managérial avant tout

L'embarquement des collaborateurs dans la démarche de transformation est un processus essentiel. Pour y parvenir, il ne suffit pas d’annoncer une vision ni de l’imposer : il faut construire l’adhésion, au fil du temps, en transformant les résistances en moteurs d’action et accompagner les équipes tout au long de la démarche de changement.

Le rapport de la chaire identifie plusieurs leviers concrets pour renforcer l’engagement :

• Clarifier collectivement les raisons du changement et rappeler la vision, en utilisant un récit adapté à la culture et aux contraintes de chaque métier.
• Impliquer les collaborateurs dans le déploiement du plan d’action, dès les premières étapes, afin qu’ils deviennent acteurs plutôt que spectateurs.
• Écouter activement les freins exprimés, car derrière chaque objection se cache une opportunité d’ajustement. Ces résistances aux changements renvoient souvent à des motivations pertinentes qui permettent d’ajuster le process en fonction de la réalité du travail des salariés.
• Adapter sa stratégie de transformation durable en permanence : changer de modèle ne repose pas sur une seule méthode. Proposer un large panel d'actions concrètes, de l'écocitoyenneté à la transformation des métiers, avec une vision globale.
• Ancrer la démarche dans le temps, avec une communication continue, multicanale et incarnée sur le long terme.

Et si la résistance devenait le signe d’une transformation bien vivante ?

Accompagner le changement, ce n’est pas obtenir l’adhésion immédiate, mais créer les conditions d’une appropriation progressive.
Les RH et managers ont ici un rôle clé : passer d’une logique d’injonction (“il faut changer”) à une logique de co-construction (“changeons ensemble”).
C’est ainsi que les entreprises durables, humaines et performantes transforment la résistance… en énergie motrice.

Pour aller plus loin et explorer le sujet sous l’angle de la RSE, vous pouvez consulter l’étude complète de la Chaire Impact Positif d’Audencia.