Le patrimoine immatériel : un levier de performance encore sous-exploité dans les entreprises familiales

Face aux mutations économiques et sociétales, les entreprises familiales françaises réaffirment la place centrale de leur patrimoine immatériel : un capital invisible, fait de culture, de réputation et de savoir-faire, qui structure leur identité autant qu’il conditionne leur compétitivité. L’étude 2025 de l’Observatoire National de l’Entrepreneuriat Familial réalisée par la Chaire Entrepreneuriat Familial & Société d’Audencia avec CIC Banque Privée, mis en œuvre par Norstat, révèle une prise de conscience accrue de cette richesse au cœur des entreprises familiales et met en lumière les fragilités et paradoxes qui l’accompagnent.

Les entreprises familiales, qui représentent 83 % du tissu économique français, reposent sur un patrimoine matériel et financier mais surtout sur un capital bien plus puissant et discret : le patrimoine immatériel. Cet ensemble d’éléments invisibles — réputation, relations de confiance, culture d’entreprise, valeurs et savoir-faire transmis — constitue un levier majeur de performance et un repère identitaire fort dans ces organisations ancrées dans le temps long. Pourtant, ce patrimoine reste difficile à définir et à formaliser, alors même qu’il influence l’engagement des salariés, la fidélité des partenaires, la résilience des modèles et la qualité des transmissions générationnelles. 

Face aux enjeux d’innovation, de recrutement et d’adaptation rapide, ce capital immatériel apparaît comme un atout stratégique… mais aussi comme un terrain de tensions pour les dirigeants chargés de le préserver tout en le faisant évoluer. 
 

L’étude révèle un consensus fort : le patrimoine immatériel est perçu comme un actif stratégique majeur. Sa force s’exprime aussi bien en externe que dans la dynamique interne.

Côté externe, il agit comme un véritable amplificateur de confiance :
•    95 % estiment qu’il améliore la réputation de l’entreprise,
•    93 % qu’il renforce la fidélité des clients,
•    93 % qu’il favorise la confiance des partenaires,
•    et 84 % qu’il facilite les relations avec les acteurs locaux.

Cette reconnaissance presque unanime montre que ce capital immatériel fonctionne comme un “contrat moral” qui crédibilise l’entreprise au sein de son écosystème.

En interne, les bénéfices sont tout aussi évidents :
•    92 % jugent qu’il renforce la fierté d’appartenance,
•    87 % qu’il stimule l’engagement,
•    86 % qu’il améliore le dialogue social,
•    et 82 % qu’il favorise la rétention des talents.

Autrement dit, le patrimoine immatériel agit comme une véritable force de cohésion, facteur déterminant dans des organisations où la dimension humaine prime.
 

Si 76 % des dirigeants déclarent connaître le terme, seuls 25 % affirment en avoir une idée précise. La compréhension progresse avec l’expérience de la transmission familiale : 67 % des dirigeants issus de la famille propriétaire connaissent la notion « mieux que de nom », et 54 % en première génération car la notion est moins connue des dirigeants.

Les dimensions de l’entreprise les plus associées au patrimoine immatériel restent sa réputation (85 %), sa culture d’entreprise (78 %) et son savoir-faire (76 %), confirmant l’importance des facteurs identitaires et relationnels.
 

Paradoxalement, ce même héritage peut générer des contraintes, notamment lorsqu’il devient trop rigide ou qu’il semble intouchable. Près de la moitié des dirigeants (48 %) estiment ainsi qu’il limite la mobilité interne, et 35 % qu’il freine l’attraction de nouveaux talents.

Les enjeux deviennent encore plus marqués lorsque l’entreprise doit se transformer :
•    36 % jugent qu’il complique les transformations,
•    35 % qu’il restreint les options stratégiques,
•    34 % qu’il ralentit la prise de décision,
•    32 % qu’il limite la croissance.

Le secteur du commerce se révèle particulièrement sensible à ces tensions : 38 % de ses dirigeants considèrent que le patrimoine immatériel freine l’innovation, dans un marché où les modèles doivent évoluer rapidement.
Les jeunes dirigeants (< 45 ans) sont également plus critiques : 57 % estiment que cet héritage entrave la mobilité interne, ce qui marque un véritable décalage générationnel dans la perception des traditions et des pratiques héritées.
 

L’étude fait apparaître une conviction largement partagée :

-    97 % des dirigeants jugent nécessaire de préserver le patrimoine immatériel pour garantir l’avenir de l’entreprise. 
-    Mais ils sont tout aussi nombreux à refuser une conservation figée : 67 % affirment qu’il doit évoluer.
 

La majorité (56 %) adopte une approche intermédiaire – une préservation majoritaire avec adaptations –, cherchant à préserver le cœur identitaire tout en modernisant les pratiques devenues obsolètes.

Cette vision se reflète aussi dans les leviers jugés les plus efficaces :
•    la transmission des pratiques internes (94 %),
•    la fidélisation des salariés (93 %),
•    et la pérennité des relations clients-fournisseurs (93 %).

Ces priorités montrent que les dirigeants privilégient d’abord l’humain et les relations, avant les processus ou les outils formels.
 

La transition générationnelle reste un moment clé. Une majorité (57 %) des dirigeants préfèrent une transmission progressive, permettant d’accompagner pas à pas la nouvelle génération et de lui transmettre les codes, les réseaux et la culture.

Plus l’entreprise est ancienne, plus cet attachement au familial se renforce :
•    72 % des dirigeants d’entreprises de plus de 50 ans souhaitent transmettre la propriété à la famille,
•    69 % veulent confier la direction opérationnelle à un membre de la famille.

Ces chiffres illustrent la profondeur de l’ancrage familial dans la construction du patrimoine immatériel.
 

L’édition 2025 nous montre la nature paradoxale et multidimensionnelle du patrimoine immatériel des entreprises familiales. Les dirigeants reconnaissent qu’il peut être un avantage concurrentiel durable, renforce l’engagement, stabilise les équipes et nourrit la réputation. 

Mais il doit être piloté avec lucidité pour éviter qu’il ne devienne un frein à l’innovation et à l’agilité. La capacité à conjuguer préservation et évolution apparaît ainsi comme l’enjeu central de la pérennité des entreprises familiales françaises.
 

Consultez le rapport d’étude complet à ce lien.

Méthodologie de l’enquête :
L’étude a porté sur 305 dirigeants d’entreprises familiales françaises de 10 salariés et plus. La représentativité de l’échantillon est assurée par les critères de région (UDA 5), de taille d’entreprise et de secteur d’activité. Les entreprises de grande taille ont été surpondérées dans l’échantillon pour permettre des analyses approfondies, puis leur poids a été réduit lors du redressement pour assurer la représentativité nationale. Les données de cadrage utilisées pour établir les quotas sont issues des statistiques les plus récentes de l’INSEE au moment de l’étude. La collecte des données a été réalisée du 5 mars au 11 avril 2025.
 

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La chaire Entrepreneuriat Familial & Société a été lancée en juin 2013. L’expertise académique de la chaire, consacrée aux familles entrepreneuriales et aux entreprises familiales, est reconnue au niveau régional, national et depuis 2016 à l’échelon international avec son entrée dans le réseau mondial The STEP Project Global Consortium. Ses mécènes sont le CIC Ouest, le Crédit Mutuel Equity, ainsi que le cabinet Cornet Vincent Ségurel. La chaire peut également compter sur le soutien de ses partenaires le CIC Banque Privée et le MEDEF Vendée.